¿En qué momento del desarrollo turístico nos encontramos? La pregunta no es fácil, afortunadamente para mí. Porque la respuesta, en consecuencia, entraña una menor dificultad. Nos encontramos exactamente en el punto en que estamos. Y, según la regla matemática de la evolución, nos hallamos en mejor situación que ayer, mas en peor situación que mañana.

De ahí que estas reflexiones publicadas con ocasión de una entrevista dirigida de principio a fin por Ana Rízquez (Hotel Manager) expresen lo que pienso del futuro turístico que nos tocará vivir en los próximos años. Sin orden ni concierto, como toda buena entrevista. Sin pensarlo dos veces, como corresponde a quien se ha pasado una vida estudiando la materia de la que están hechos los sueños del viajero.

Quienes se alíen con mis respuestas deben saber que son fruto único y exclusivo de las preguntas germinales efectudas por la entrevistadora.

HotelManager: Parece que el sector hotelero español recupera confianza tras los buenos resultados de la última temporada alta. Teniendo en cuenta que hay que contabilizar el turismo de prestado, ¿estamos ante una recuperación efectiva o seguimos como estábamos?

Fernando Gallardo: Por un lado debemos reconocer que España encabeza realmente el turismo en el mundo. Desde una perspectiva global, si tomamos en consideración las infraestructuras del país, la cultura de la hospitalidad que es casi genética en los españoles, el enorme desarrollo de la industria turística, la atención al producto, la densidad de oferta y el nivel tecnológico incorporado a sus empresas en los últimos años, no resultaría descaminado pensar que España no tiene hoy competencia en el mundo. Siempre he sostenido que la planta hotelera española es la mejor del mundo. Es la más equilibrada, desde luego. Muchos otros países ofrecen alojamientos de mucho más lujo que España, pero junto a ellos también existen otros muchos hoteles renqueantes, faltos de aseo y con una obsolescencia que no se ve en España ni siquiera en los destinos obsolescentes.

Dicho esto, conviene hacer dos precisiones. La primera es que la cantidad de turismo prestado es menor de lo que se cree y afirman algunos consultores turísticos. No se corresponde el aumento del turismo en España con la deserción de los mercados occidentales hacia los países en conflicto del Mediterráneo.  No ha habido un desvío de los flujos turísticos de tal magnitud, de casi 20 millones de personas.

Los factores más determinantes para el incremento turístico han sido la explosión de viajeros en el mundo, casi 200 millones nuevos en la última década, y la contención de los precios en las infraestructuras turísticas españolas que ha permitido destrozar la competencia. Al low cost actual, España se ha quedado sin competidores de relieve en el mundo. Aquellos países que empezaban a hacer sombra en desarrollo turístico se han visto de repente superados por un esquema de alta calidad a bajos precios imbatibles para ellos. El bajo precio ofertado por los países mediterráneos emergentes en turismo se debe a su situación de infradesarrollo, o de infraestructuras en vías de desarrollo, seguridad incluida. Mientras que el bajo precio ofertado por España se debe a una optimización tecnológica y cultural del bajo coste.

Para mí, existen dos modelos nítidos y opuestos de la industria turística en el mundo. Uno es el estadounidense, despreocupado de producir a bajo precio, pero muy afianzado en producir a altos ingresos, es decir, más orientado hacia el ‘revenue‘ que hacia el ‘management‘. Dominan los canales de distribución, pero no las centrales de compra, ni siquiera la tecnología de gestión hotelera. Y otro es el español, que es justo el contrario. Las empresas españolas son un modelo internacional de gestión (véase, si no, el caso Inditex, aunque no sea turístico), mientras que no ejerce ningún poder en la comercialización del producto turístico.

España, por tanto, es competitiva por su bajo precio en turismo. Ante esta realidad, nos debemos preguntar si existe margen para seguir optimizando costes o si debemos emprender una vía distinta tendente al dominio de la distribución. Y, por tanto, el control de los precios.

A mi juicio, ni se trata de lo uno, ni de lo otro. Como en la naturaleza y el universo, el ser humano no ha logrado sobrevivir en este planeta por su inteligencia sino por su adaptación al medio. España, consecuentemente, no debe perseguir la calidad en turismo, que esa idea es cosa de países en vías de desarrollo, sino de tener capacidad para adaptarse rápidamente a los enormes cambios que se están produciendo en un mundo en constantes cambios.

España debe adaptar su industria turística a los nuevos protagonistas de una transición apasionante, inquietante e impredecible, la de esa sociedad analógica que hemos sido siempre a una sociedad digital que estamos empezando a construir.

Y la manera de abordar esta capacidad adaptativa no es la inversión, ni la mejora estructural, ni siquiera la formación profesional. Es la innovación creativa y el aprendizaje inteligente, la disrupción en los viejos métodos, las viejas infraestructuras, la vieja idea de hotelería.

España necesita a las nuevas generaciones más abiertas a los cambios, más viajadas, más aprendidas, más críticas y más emprendedoras.

Lo que yo siempre me he propuesto en los seminarios que imparto por toda la geografía española no es enseñar a los profesionales del turismo los trucos de la profesión turística, porque eso sería una señal inaceptable de arrogancia culterana, sino el abrir espacios a la reflexión sobre lo que está por venir y de qué diferentes modos se pueden abordar los cambios. En suma, hacer caso omiso al presente, que ya no tiene arreglo, y pensar en cómo podemos construir el futuro, que es lo único que está en nuestras manos hoy.

HM: Internet ha democratizado el acceso al cliente, pero cada vez es más difícil lograr una buena posición en resultados de búsquedas y el bloqueo de anuncios va al alza, ¿Aparte de entregarse a las OTAS, qué pasos se pueden dar?

FG: Mi respuesta no ofrece lugar a la duda. El paso más importante es fortalecer el producto. Adaptarlo a la nueva realidad del mercado y hacerlo más adaptativo, de modo que el proceso de adaptación constante sea más llevadero y menos traumático de lo que está siendo para muchos la irrupción de nuevos modelos económicos, como el intercambio P2P.

Si tu negocio hotelero no dispone de un millón de habitaciones, es mejor que te esfuerces en reconvertirlo como un negocio de futuro y deja la venta y el conocimiento de los mercados en manos de los canales tecnológicos.

HM: La tecnología ha cambiado radicalmente las fórmulas de comercialización y distribución hotelera. Las grandes cadenas han logrado ponerse al día más rápidamente, pero ¿qué puede hacer un hotel independiente con recursos más limitados?

Un hotel independiente debe comprender que su posicionamiento en el mercado es como el de un buen camisero.

A menos que seas grande como Zara, dedícate a fabricar las camisas que el mercado pide, innova en aquella línea que el mercado no pide, pero puede pedir si les convences, y deja su distribución en manos de los profesionales de la distribución. Negocia acuerdos con El Corte Inglés, pero también con los puntos de venta diseminados por toda la geografía y, sobre todo, a través de Internet.

El hotel independiente debe hacer lo mismo. En turismo, los canales digitales se han apropiado de casi todo el espacio de venta. Utiliza, pues, estos canales digitales.

• Ponte en manos de los profesionales de la tecnología, mejor preparados que tú para conocer el mercado a través de la analítica Big Data y de generar aplicaciones que sirvan para la venta de tu producto.
• Céntrate en el producto en sí, que en la industria turística es el fruto de generar emociones y recuerdos, hacer vivir a los consumidores de turismo una experiencia tan única como independiente es tu hotel.
• Y procura ofrecerles lo más valioso de tu negocio: el recuerdo. Lo único que puede incentivar a revivir la experiencia y, mejor aún, viralizarla en un mundo cada día más proclive a viajar.

La industria turística española debe asumir que en un mercado actual de 1.180 millones de viajeros internacionales recibe ya una porción de 75 millones. ¿Cuánto cabe esperar que reciba cuando el mercado se amplíe a los 1.800 millones que espera la OMT para dentro de 10-15 años? Tal vez un tercio más de la cifra actual.

Los negocios turísticos, las ciudades turísticas, deberían estar pensando ya en cómo adaptarse a la realidad futura.

HM: Muchos expertos apuntan hacia la hipersegmentación, el nicho, la personalización… ¿Cómo encuentra un hotel su verdadero valor añadido con el que presentarse en un escaparate global y multitudinario?

Me he referido siempre a esta triada de futuro: innovación + diferenciación + colaboración. En el futuro, las empresas no competirán entre sí por ser mejores, sino por ser distintas.

La clave del valor reside en esta triada, que siempre fue la triada ganadora del futuro. Innovar para diferenciarse y, al ser diferente, cooperar para dar el salto siguiente en la escala de la evolución.

El salto que deben dar ahora las empresas turísticas no es la segmentación del mercado, ni siquiera su caracterización en nichos. Gracias a la tecnología Big Data, el futuro apunta hacia la personalización de la oferta a través de la personalización del mercado.

Los hoteles deben empezar a prepararse ya para reconocer a su clientes antes incluso de que aparezca por la puerta.

No puede ser que un viajero tan sensible hoy por su personalidad acusada sea exigido a presentar sus credenciales ante un recepcionista. No puede ser que el recepcionista, la institución hotelera en sí, sea incapaz de diferenciar un Rolls de un Kia. Cada viajero debe ser reconocido automáticamente por el sistema.

Es preciso eliminar barreras de contacto con ayuda de la tecnología.

HM: Apenas nos estábamos poniendo al día con el marketing online y ahora nos entra otra asignatura pendiente: el mobile marketing. ¿Viene con tanta fuerza como dicen? ¿Esto va a ir así de rápido a partir de ahora?

FG: La industria turística, por definición, es la industria de la movilidad. La industria hotelera algunas veces no entiende que lo único inmóvil de su negocio es el edificio, que es precisamente un elemento ajeno al negocio turístico. Hasta ahora, la industria turística había confundido el negocio inmobiliario con el negocio turístico, lo que ha retrasado varias décadas su desarrollo.

Afortunadamente, los grandes grupos hoteleros están acometiendo en estos últimos años su transformación de grupos inmobiliarios a grupos específicamente hoteleros. Pese a todo, algunos siguen conservando la propiedad de sus edificios a través de una sociedad patrimonial separada de la sociedad de explotación. Pero queda pendiente esta reforma en muchos otros grupos hoteleros. Airbnb está mostrando el camino a seguir. Sin tener la propiedad de ninguna habitación se ha convertido en el primer grupo turístico del mundo. Frente a la resistencia de los grupos tradicionales por cambiar su modelo de negocio, Airbnb ha aportado talento y conocimiento al negocio, tecnología en suma, que es el petróleo de la sociedad digital.

Con estos principios aclarados, si el negocio turístico es un negocio móvil por excelencia, ¿cómo iba a sostenerse en el tiempo una gestión estática del mismo?

El marketing es ahora móvil pero en el futuro, gracias a la tecnología, hasta la cama será móvil.

Se fabricarán camas adaptadas a la ergonomía de cada durmiente apenas unos segundos antes de acostarse y se disolverán en átomos apenas unos segundos después de despertarse. Por supuesto que esto es un ilusión de futuro, como lo fue en su día el poder volar.

Hoy, productos y mercados se encuentran en un dispositivo móvil de pantalla reducida. Mañana, el dispositivo móvil generará holografías de dimensiones variables. En el futuro no habrá dispositivos móviles ni pantallas de ninguna dimensión. Todo se recreará en el interior de nuestro cerebro sin necesidad de utilizar la interfaz de los sentidos.

Mientras tanto, hay que reflexionar todos los días sobre el concepto de movilidad en la industria turística. Una idea cuyo significado pasa necesariamente por la flexibilidad, la ductilidad, el pensamiento lateral y la capacidad de adaptación a un entorno estático en apariencia, pero absolutamente móvil en la realidad.

La industria turística puede hacernos recordar que el “eppur si muove” no es cosa del ayer, sino del mañana.

HM: Fernando, tu libro “Tendencias hoteleras para 2016: Las grandes transformaciones que se esperan en la industria de la hospitalidad” incluye un extenso análisis sobre lo que supone para el sector la entrada en escena del segmento millenial. Es un hecho que marcas de todos los sectores se afanan por entender a los millenials y muchas están entrando como elefante en cacharrería. ¿Por qué es relevante conseguir llamar su atención? ¿Es todo low cost lo que buscan?

FG: Los millennials van a constituir dentro de 10 años la principal fuerza de trabajo y consumo de nuestra sociedad. No es que haya que llamar su atención, por tanto. Son ellos los que tendrán que llamar la atención de los que vamos poco a poco desfilando hacia el crematorio. Los negocios serán suyos. El poder será suyo. Las expectativas de vida serán las suyas.

Muchas marcas están entrando como elefante en cacharrería en el marketing millennial por la sencilla razón de que esta generación está abandonando el marquismo. O, más propiamente, están reorientando el valor de la marca hacia sus nuevos valores. Los millennials se enamoran de una marca por razones diferentes a las de sus mayores. La marca que obedezca a estas razones no morirá, sino que se expresará ante todos de distinta forma.

Una de las consecuencias de ello es la muerte de la publicidad tradicional. Los millennials rechazan esta publicidad de tipo unidireccional. No atienden a las razones, ni a los buenos deseos, que les transmiten los fabricantes de productos, servicios o emociones. La confianza en sus consumos se las otorgan ellos mismos a través de las redes sociales. Es el consejo de un amigo que se multiplica ahora por miles de millones de amigos, conocidos o personas reconocibles por su huella digital. Lo empezamos a intuir en el descrédito de la política, que es en realidad el descrédito de las instituciones políticas, incapaces por muy democráticas que sean de garantizar la libertad, calidad y responsabilidad del consumo frente a las nuevas comunidades de usuarios.

Otra consecuencia de la reorientación del marquismo es que, una vez subrogado el sistema de garantías en la comunidad de usuarios, los propietarios del producto pierden la propiedad de la marca. Así de disruptivos vienen estos tiempos.

Por mucha inversión en marketing que se proponga el fabricante de una experiencia turística, por muchos royalties o mucha ley de propiedad intelectual (producto del viejo Estado), la autoridad de la marca reside en los consumidores, que la valorarán más o la destrozarán en cuanto les venga en gana. Dicho de otro modo, cuando se sientan recompensados o decepcionados por el producto o experiencia consumidos.

Es cierto que los fabricantes pueden gestionar mejor o peor su marca. Responder con mayor o menor fortuna a los comentarios que sobre la marca se publican en las redes sociales. Pero, en el fondo de todo, siempre está el consumidor o usuario como dueño y señor del negocio. Su lealtad está por encima de todas las cosas, incluso de la ley. Desde las formidables colas que se montan a la espera del próximo gadget de Apple hasta el aserto famoso de Donald Trump cuando decía en una entrevista que si mataba a alguien por calle sus seguidores aún lo votarían.

La sostenibilidad de un negocio arranca desde el apoyo que logra entre sus seguidores.

Los millennials no son solamente los consumidores tipo del modelo low cost. Son, además, sus creadores. Muchos de los fenómenos que contemplamos en la actualidad no provienen de la Gran Recesión, no son fruto de una crisis económica o existencial. Son las alas de una transformación vital que experimentamos desde que la globalización y la digitalización confluyeron en un mismo punto y al mismo tiempo. Caminamos rápidamente hacia un modelo low cost con mucho diseño. Es una sociedad menos costosa y más valiosa, de todo punto de vista.

Por eso cuesta tanto entender la distorsión que genera hoy la economía colaborativa sobre el sistema de valores tradicional. Nos habíamos acostumbrado a que la idea de valor nacía en un contexto de bienes escasos. Pues ahora nos debemos acostumbrar a una idea de valor asentada en un contexto de bienes abundantes, copiados y pegados miles de veces sin coste alguno, por efecto de su digitalización.

La industria turística debería tomar conciencia y dimensión económica de que la tecnología digital fomenta una tendencia a cero de los costes marginales. Y los millennials son los que, por su naturaleza nativa digital, entienden mejor la fenomenología ‘trendy’ del low cost. Porque no debemos confundir el low cost con el low price.

Low cost es la tendencia a cero de todo aquello que es producido mecánicamente, como una consagración excelsa de los procesos en el sistema productivo. Mientras que el low price es aquello que fue  producido a alto coste se vende ahora a bajo precio. Lo que, aparte de ser una estupidez, precipita al abismo de la bancarrota a no pocas empresas turísticas empeñadas en practicar dumping.

Me puedo explicar mejor. No es lo mismo diseñar un hotel para millennials de bajo precio con un ahorro significativo de costes que diseñar un hotel de cinco estrellas para venderlo luego a precio de tres.

Repito. El futuro será low cost con diseño. Y, en paralelo, el high cost / high price existirá en función, no de la excelencia en los procesos, sino del talento, la creatividad, la disrupción y la innovación en cualquier producto, servicio o idea susceptible de ser puestos a la venta.

HM: Centrándonos en la temática del seminario organizado en Bilbao, ¿no es un poco prematuro hablar de robotización del personal de hotel? ¿Qué profesiones desaparecerán antes y en qué otras definitivamente faltan profesionales con los conocimientos necesarios?

FG: Los robots no son una novedad tecnológica aportada por los millennials. En realidad provienen de una generación anterior a los baby boomers. Llevan con nosotros 50 años fabricando automóviles y otros productos de primera necesidad que muchas veces ni sabemos que los fabrican ellos. La robótica hace tiempo forma parte de nuestro sistema productivo.

Hay mucha gente que piensa que la crisis y el alto nivel de desempleo son la misma cosa. Esta última crisis no ha venido dada, como tantas veces, por la saturación del aparato productivo. No ha sido una típica crisis de sobreproducción. El alarmante nivel de desempleo lo ha causado la robótica, que ha sustituido a millones de trabajadores humanos en las últimas décadas. Y muchos más serán sustituidos en las próximas.

Si analizamos el sector turístico, el incremento de las cifras de negocio no se ha visto correspondido por un aumento semejante en las cifras de empleo. Lo cual quiere decir que la oferta turística ha crecido con prácticamente la misma fuerza humana de trabajo. Algunos sindicatos acusan a las empresas de innovar un mejor sistema de explotación al trabajador.

Pero esto es faltar a la verdad. Sin negar que en algunas empresas los trabajadores restantes hayan podido sustituir a los trabajadores ausentes a costa de un mayor esfuerzo personal, lo cierto es que muchos puestos de trabajo han sido suprimidos porque el modelo low cost impone menos oferta operativa y también porque muchas de sus funciones han sido sustituidas por robots.

No, no son esos robots androides que vemos en las películas de ciencia ficción. Es la nueva robótica RPA, la robótica invisible, la que opera sin que muchas veces nos damos cuenta. El asistente personal R2D2 de Star Wars lo tenemos hoy en la palma de la mano gracias a sistemas robóticos como Siri o Google Now. Son máquinas que aprenden. Y hoy trabajan en muchísimos establecimientos hoteleros de todo el mundo.

En los próximos años vamos a conocer prodigios robóticos que van a sustituir probablemente al 45 por ciento de los trabajos actuales. En nuestros seminario sobre Nuevas Profesiones Turísticas repasaremos qué trabajadores serán los primeros en ser sustituidos y cuales serán las posiciones de trabajo más novedosas del turismo digital.

HM: En caso de contratación de staff, ¿qué es mejor?: ¿un perfil que domine la tecnología pero no conozca el sector o un hotelero que se ponga al día?

FG: Como he dicho antes, el ser humano no ha sobrevivido por su inteligencia, sino por su capacidad de adaptación. Esto responde perfectamente la pregunta.

Alguna vez me he encontrado en los seminarios que imparto profesionales del turismo que hubiesen deseado aprender una utilidad que aplicar al día siguiente en sus negocios. Así son los profesionales sustituibles, trabajadores que necesitan aplicar las herramientas disponibles para producir mejoras en sus establecimientos. Quieren aprender procesos, procesos, procesos. Porque solo saben aplicarlos.

Lamentablemente, en poco tiempo los robots serán los mejores aplicantes (si no replicantes) de estos procesos en manos de profesionales del turismo. Así que estos trabajadores aplicados no tendrán ningún futuro.

Junto a ellos están esos otros profesionales que no asisten a mis seminarios para aprender técnicas que aplicarán tarde o temprano los robots, sino que buscan aprender a aprender. Éstos profesionales siempre irán por delante de los robots, porque no serán quienes apliquen lo aprendido, sino quienes desarrollen lo que deben aprender los robots. No serán humanos robóticos, sino programadores de las funciones robóticas que exigirán las empresas turísticas.

Es evidente que en la transformación digital de nuestra sociedad los árboles siguen impidiendo a algunos ver el bosque.

Fernando Gallardo |